CUANDO EL PROBLEMA NO ES EL EQUIPO, SINO EL JEFE

Adam dirigía una compañía de 500 millones de dólares que crecía con fuerza y mantenía a su principal competidor a considerable distancia. Aparentemente, las cosas marchaban bien. Sin embargo, dentro de la organización algo no funcionaba.

Los proyectos acumulaban revisiones, el desarrollo sufría retrasos y los errores aparecían demasiado cerca del lanzamiento de los productos. Para empeorar las cosas, cuatro altos ejecutivos habían abandonado la empresa durante el último año.

Adam estaba convencido de que tenía un problema con su gente.

Revisaba personalmente su trabajo, encontraba fallos que los demás parecían no ver y tenía la sensación de ser el único capaz de anticiparse al futuro y formular las preguntas realmente importantes.

Hasta que Sabina Nawaz entrevistó a quienes trabajaban con él.

El problema era Adam.

Sus colaboradores lo percibían como un jefe agresivo, controlador y excesivamente intervencionista. Incluso algunos de los altos ejecutivos que oficialmente habían abandonado la compañía por nuevas oportunidades profesionales reconocían en privado que se habían marchado por él.

Y aquí empieza realmente lo interesante del artículo de Nawaz.

Un directivo puede terminar provocando precisamente aquello que después reprocha a su equipo. La presión que ejerce sobre las personas puede reducir su capacidad para pensar con claridad, tomar iniciativas, resolver problemas y asumir responsabilidades. Después observa los resultados, concluye que sus colaboradores no están a la altura y aumenta todavía más su control.

El círculo se cierra.

Cuanto más controla porque no confía, menos condiciones crea para que los demás puedan demostrarle que puede confiar en ellos.

¿Cómo cambió Adam?

Descubrir que el problema era él no solucionaba nada por sí solo. Durante las dos primeras semanas, Adam quedó sorprendido y avergonzado por lo que había escuchado. Incluso pensó en marcharse. Finalmente entendió algo bastante más incómodo: si el problema estaba en su comportamiento, probablemente se lo llevaría consigo a cualquier otra organización.

Nawaz trabajó entonces con él sobre cinco medidas concretas.

1. ESCUCHAR CON CURIOSIDAD

Adam comenzó a hacer más preguntas y, sobre todo, a escuchar las respuestas tratando de comprenderlas antes de intervenir.

Además, pidió a uno de sus colaboradores directos que, después de cada reunión del equipo ejecutivo, le dijera cómo había percibido su comportamiento.

Así descubrió algo que él ignoraba: su manera de preguntar intimidaba a las personas. Cuando profundizaba en los detalles, sus colaboradores interpretaban que habían hecho algo mal o que estaba a punto de suceder algo grave.

Adam pensaba que estaba haciendo preguntas. Los demás sentían que estaban siendo examinados.

2. EMPEZAR POR POCO

Al conocer todo aquello que debía corregir, su primera reacción fue intentar cambiarlo todo.

Nawaz se lo desaconsejó.

Pretender modificar simultáneamente todos nuestros comportamientos se parece bastante a intentar correr una maratón sin haber entrenado. Seleccionaron cuatro comportamientos concretos y Adam se comprometió a realizar, cada día, al menos una acción destinada a mejorar cada uno de ellos.

Al terminar la jornada utilizaba lo que Nawaz denomina una Yes List, una sencilla lista de comprobación que le permitía verificar si realmente había practicado esos nuevos comportamientos.

No se trataba de convertirse inmediatamente en otro jefe. Se trataba de comenzar a comportarse de otra manera hasta convertir ese comportamiento en hábito.

3. CALIBRAR SUS REACCIONES

Adam descubrió también que sus palabras y sus gestos pesaban mucho más de lo que él imaginaba.

Era el CEO. Un simple ceño fruncido podía provocar especulaciones sobre el futuro de un proyecto o incluso sobre la continuidad de una persona.

Para evitarlo comenzó a dimensionar expresamente la importancia de sus opiniones.

Por ejemplo:

«En una escala de 1 a 10, siendo 10 algo realmente importante, mi opinión sobre los gráficos de esta página es un 3.»

Con algo tan sencillo estaba diciendo a su equipo: esto es una opinión del jefe, pero no significa que tengáis que detenerlo todo para satisfacerla.

El resultado fue especialmente interesante: sus colaboradores empezaron a sentirse capaces incluso de decirle que no a algunas de sus peticiones.

4. ESTABLECER EXPECTATIVAS CLARAS

No todas las tareas que debe pedir un directivo son agradables. Algunas son pesadas, incómodas y aparentemente innecesarias. El problema aparece cuando quien debe realizarlas no comprende por qué son necesarias ni qué importancia tienen.

Adam estaba preparando la salida a bolsa de su compañía. Aproximadamente la mitad de sus ejecutivos nunca había trabajado en una empresa cotizada y desconocía buena parte de las exigencias que aquello implicaba.

En lugar de ir reclamando cosas conforme aparecían —y enfadándose cuando no estaban hechas—, compartió anticipadamente con ellos una relación de cientos de tareas, muchas bastante ingratas, explicándoles qué necesitaba y por qué.

Sus colaboradores pudieron entonces anticiparse, organizar su tiempo y establecer prioridades.

No necesariamente les gustaban más aquellas tareas. Pero ahora entendían para qué servían.

Y eso redujo tanto los retrasos como la frustración del propio Adam.

5. ACORTAR Y PRIORIZAR

Adam tenía otra costumbre especialmente dañina: aprovechaba tardes y fines de semana para enviar a sus colaboradores largos correos electrónicos, documentos repletos de comentarios y enormes listas de asuntos pendientes.

Pretendía ayudarles. Conseguía justo lo contrario.

La cantidad de información los abrumaba y, ante tantas instrucciones simultáneas, no sabían por dónde empezar.

Aprendió entonces a dividir uno de aquellos enormes correos en cinco mensajes mucho más breves y enviar solamente el primero.

Ocurrió algo revelador: sus colaboradores comenzaron a actuar con mayor rapidez y, en muchas ocasiones, Adam ni siquiera necesitó enviar los cuatro mensajes restantes, porque ellos mismos habían continuado resolviendo el problema.

Cuando tenía varias peticiones que realizar, además, empezó a indicar claramente cuáles eran prioritarias.

LOS RESULTADOS

Dos años después, Nawaz volvió a entrevistar a las personas que trabajaban con Adam.

La percepción había cambiado radicalmente. Uno de sus colaboradores, que anteriormente temía trabajar con él, llegó a describir su mejora como de un «1000 %». Había pasado de ser percibido como arrogante e irrespetuoso a convertirse en alguien que escuchaba.

Su equipo comprendía mejor sus prioridades, respondía en menos tiempo y cometía menos errores. Pero, sobre todo, había recuperado capacidad para actuar por sí mismo.

Adam había mejorado su comunicación y, al hacerlo, había dejado de convertirse él mismo en un obstáculo para el rendimiento de las personas que dirigía. Sus colaboradores entendían mejor qué esperaba de ellos y podían responder a sus peticiones con mayor rapidez y menos errores. Al mismo tiempo, Adam podía dedicar más atención al futuro de la compañía en lugar de intervenir constantemente en el trabajo de los demás.

Probablemente la enseñanza más incómoda de esta historia sea otra:

Cuando todo nuestro equipo parece funcionar mal, antes de cambiar a todo el equipo quizá convenga comprobar qué estamos haciendo nosotros para que funcione así.

La historia y las enseñanzas anteriores proceden del artículo de Sabina Nawaz, When Managers Take Their Stress Out on Their Employees, publicado en Harvard Business Review el 20 de mayo de 2019. Nawaz es asesora de altos ejecutivos y ha trabajado con directivos y organizaciones de numerosos países.

No estamos hablando, por tanto, de una teoría abstracta sobre liderazgo. Los ejemplos aparentemente pequeños —cómo pregunta un jefe, cómo reacciona, cómo manda un correo electrónico, cómo explica una tarea o cómo establece prioridades— muestran hasta qué punto el comportamiento cotidiano de quien dirige puede acabar facilitando o dificultando el trabajo de toda una organización.