Los líderes agresivos son más propensos a ser castigados por sus errores

Hemant Kakkar, 4 de Julio 2019, para la Harvard Business Review

«En 2009, el presidente Barack Obama nominó a Timothy Geithner para Secretario del Tesoro y Tom Daschle para Secretario de Salud y Servicios Humanos. Geithner era un líder conocido en la esfera financiera e instrumental en la navegación de la crisis financiera de 2007-08, como el Presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York. Daschle era una figura bien conocida en el circuito político, un senador a largo plazo de Dakota del Sur que había servido como líder tanto del Senado de las Minorías como de la Mayoría. Casi al mismo tiempo, ambos fueron acusados ​​de declaraciones de impuestos impropias.

Tanto Geithner como Daschle afirmaron que fue un error involuntario de su parte. Sin embargo, las consecuencias para los dos nominados fueron categóricamente diferentes. Geithner pasó a convertirse con éxito en el 75º Secretario del Tesoro. Daschle tuvo que retirar su nominación como resultado de la creciente reacción de las acusaciones. Los dos fueron igualmente influyentes en sus respectivos dominios, fueron acusados ​​de una transgresión similar, hicieron aclaraciones similares y solo uno sufrió la consecuencia.

¿Qué explica esta diferencia?

Idealmente, no debería haber ninguna diferencia en el castigo por violaciones similares, sin embargo, no siempre es así. También vemos este patrón entre los líderes empresariales. Por ejemplo, el administrador de fondos de Bayou Hedge Fund Group fue condenado a veinte años de prisión por estafar a clientes por más de $400 millones. Sin embargo, los ejecutivos de Olympus, quienes también fueron acusados ​​de un fraude corporativo similar por un valor de $1.7 mil millones evitaron el tiempo en la cárcel por sus acciones.

¿Por qué algunos líderes reciben una reacción agresiva mayor y enfrentan consecuencias más severas, mientras que a otros se les da el beneficio de la duda y se los libera? Nuestra investigación, recientemente publicada en Academy of Management Journal, sugiere que tiene que ver con cómo el líder alcanzó su estatus.

Nuestra teoría, y cómo la probamos.

Existe una teoría en psicología social que describe cómo los líderes logran el estatus y ejercen influencia en los grupos. Básicamente, hay dos formas: ya sea a través del dominio o a través del prestigio. Y proponemos que la medida en que los líderes son castigados por el mal comportamiento puede depender de cuál de estas formas les trajo su estatus.

Los líderes logran un estatus basado en el dominio al ser asertivos y fuertes al expresar sus opiniones y al no dudar en influenciar a otros a través de tácticas coercitivas o intimidatorias. Debido a su implacable proactividad y comportamientos de interés, otros los consideran fundamentales para el éxito del grupo. Steve Ballmer, el ex CEO de Microsoft conocido por ser un gran maestro de tareas, es un arquetipo de un líder dominante.

Alternativamente, los líderes logran un estatus basado en el prestigio actuando como maestros, compartiendo sus conocimientos, habilidades y experiencia con otros miembros del grupo. Debido a que ayudan a los miembros del grupo a aprender y desarrollar su experiencia, también son vistos como fundamentales para el éxito del grupo. Satya Nadella, el actual CEO de Microsoft conocido por su enfoque colaborativo y fundamentado, es un buen ejemplo de un líder basado en el prestigio.

Propusimos que para las transgresiones o errores donde la culpa es ambigua (por ejemplo, en el caso de declaraciones de impuestos inadecuadas, podría ser porque la persona no quería pagar los impuestos o porque las leyes fiscales eran complicadas), los líderes cuyo estado se basa en el dominio sería más responsable y castigado más severamente; mientras que a los líderes asociados con el estatus de prestigio se les daría el beneficio de la duda y dejarían el gancho. Hay dos razones detrás de esto. Lo primero tiene que ver con cómo las personas intencionadas perciben la transgresión. Ya que las personas ven a los líderes dominantes como egoístas y poco éticos, esto haría difícil creer que una transgresión fue un error honesto versus algo más intencional. Y como los líderes prestigiosos son percibidos como menos preocupados por su propio beneficio, cuando cometen un error similar y lo declaran como un error honesto, los individuos confiarían en ellos.

Segundo, los líderes prestigiosos también son conocidos por su comportamiento altruista y por poseer una brújula moral. Por lo tanto, una falta cometida por un líder prestigioso sería percibida como menos errónea, menos ética y menos inmoral debido a su historia virtuosa. En términos simples, esto se puede describir como tener suficientes créditos en la cuenta bancaria de ahorro moral, lo que protege a estos individuos de transgresiones ambiguas. Los líderes asociados con el dominio no reciben tales credenciales morales, lo que hace que sus acciones se juzguen como más erróneas e inmorales.

Estas ideas nos llevaron a creer que los líderes dominantes serían más castigados por los «errores honestos» que los líderes de prestigio. Probamos esta hipótesis en múltiples estudios. Nuestro primer estudio fue entre jugadores profesionales de hockey sobre hielo en la National Hockey League (NHL). Investigamos la posibilidad de que un jugador sea penalizado por una falta menor. Las penalizaciones menores a menudo son difíciles de juzgar y se otorgan en una fracción de segundo, lo que deja espacio para que los árbitros sean sesgados por la reputación de un jugador. A lo largo de dos temporadas completas de datos a nivel de jugador, con cerca de 1,300 observaciones, encontramos que los jugadores de hockey de alto estatus (mejor pagados) asociados con el dominio recibieron mayores penalizaciones menores de parte de los árbitros, mientras que los asociados con prestigio fueron castigados significativamente menos. (La diferencia en el castigo fue de aproximadamente el 13%, lo que aumentó los minutos de penalización para los jugadores asociados con el dominio en 4.33 minutos en el transcurso de una temporada) ^{[Nota del Editor, en el fútbol europeo, sucede exactamente lo mismo]}

Un experimento de laboratorio intensivo, en el que un actor profesionalmente capacitado dirigió a un grupo de cinco a seis participantes en una tarea de resolución de problemas, prestó más apoyo a nuestra predicción. Al final de la tarea, los miembros del grupo descubrieron un error que podría haber resultado de una falla de la computadora o de que el líder rompiera las reglas para su propio beneficio. En cualquier caso, los miembros del grupo castigaron al líder (al no cooperar) cuando él o ella estaban asociados con el dominio en lugar del prestigio (algo que establecemos a través de diferentes grupos de tratamiento).

Varios estudios experimentales más demostraron que a los líderes asociados con el dominio se les atribuía una mayor intencionalidad por sus acciones y se les otorgaban menos credenciales morales en comparación con sus contrapartes prestigiosas. También realizamos un estudio con una líder femenina para descartar cualquier diferencia de género. Nuestros resultados permanecieron constantes, lo que sugiere que se aplicarían consecuencias similares entre las mujeres líderes cuyo estatus se basa en el dominio o el prestigio. Sin embargo, la comparación en este estudio no fue de género sino en el tipo de estado del líder. Otra investigación ha demostrado que las mujeres líderes a menudo enfrentan consecuencias más severas por errores similares o malas decisiones que los hombres. Pero nuestro trabajo destaca que las transgresiones ambiguas son más costosas para los líderes dominantes.

Las implicaciones de estos hallazgos en el mundo real pueden ser significativas. Por ejemplo, a James Burke, quien fue el CEO de Johnson y Johnson y muy admirado entre muchos, se le perdonó la mortal crisis de Tylenol en 2002, e incluso fue aplaudido por la forma en que lo manejó. Por el contrario, Tony Hayward, el CEO de British Petroleum se convirtió en el objetivo del escrutinio de los medios y de los medios de comunicación por su manejo del derrame de petróleo de BP, ya que se mostró demasiado directo, sin empatía y más preocupado por sus propios intereses. Eventualmente lo llevó a su renuncia.

la medida en que los líderes son castigados por el mal comportamiento puede depender de qué forma alcanzó su estatus.

Tómalo o déjalo para organizaciones y líderes

Primero, estos resultados nos informan qué tipo de líderes son más susceptibles a la reacción agresiva o negativa por errores. Las acusaciones de mala conducta dentro de una empresa a menudo resultan dañinas, lo que afecta su popularidad, el precio de las acciones y las ganancias futuras. Muchos proyectan activamente a sus líderes en las líneas del frente para defender la reputación de la empresa. Pero nuestro trabajo sugiere que la efectividad de esta estrategia podría depender del tipo de líder al que se llama.

En segundo lugar, nuestra investigación proporciona un marco útil sobre lo que pueden hacer las organizaciones con líderes dominantes a la cabeza cuando se produce una crisis. Si es posible, las organizaciones pueden tratar de proyectar un líder asociado más con prestigio como la cara de la crisis para evitar una reacción violenta potencial. Además, estas organizaciones pueden responder más rápidamente, pedir disculpas genuinas y proporcionar una justificación relevante para su comportamiento.

Finalmente, nuestros hallazgos son importantes para los organismos reguladores, los oficiales de cumplimiento y el defensor del pueblo, quienes generalmente son responsables de determinar el castigo luego de una conducta indebida. Deben tener en cuenta cómo las características sutiles de los líderes, como el tipo de estado, podrían influir en su capacidad para emitir una decisión sin sesgos»

Hemant Kakkar es un doctorado en Comportamiento Organizacional en la London Business School. Sus intereses de investigación giran en torno a la psicología del yo en las jerarquías sociales, específicamente cómo los elementos motivacionales que involucran al yo influyen en los juicios, decisiones y conductas de los individuos.

Solamente voy a añadir que estas investigaciones no sólo resultan útiles para las grandes corporaciones que dependen, y mucho, de la imagen proyectada por sus líderes, sino también a la menor de las escalas. Cuando muchos ejecutivos no acaban de entender porqué no son ascendidos y/o promovidos dentro del escalafón, deberían pensar más en el tipo de liderazgo que encarnan que en una supuesta confabulación contra su persona.

Existen momentos en los que, las compañías, precisan de los líderes dominantes para sacar adelante determinadas circunstancias, y no sólo son útiles, sino también imprescindibles, el clásico poli bueno/poli malo; pero tienden a convertirse en prescindibles o poco apreciados en situaciones de equilibrio y de bonanza, donde son más apreciados los que son capaces de aunar voluntades y desarrollar un tratamiento más basado en el prestigio.

Como todo en esta vida, en el término medio está la exactitud. No es lo mismo dirigir un pelotón de Marines, que una organización dedicada a la creatividad, que una ONG. Aquí, Hemant Kakkar, solo nos muestra el resultado de una investigación, no aconseja salvo en una caso, cuando debemos enfrentarnos a poderes públicos de cara a conseguir una mejor imagen. Que cada cuál extraiga sus propias conclusiones