En el post anterior que se refería a Liderazgo -Cómo conseguir una Organización Brillante: Obtener el Consenso-, advertía de que

Se van a irritar

Y así será si usted aplica mis propuestas -casi seguro que , al final, desistirá de hacerlo y preferirá seguir como siempre; sucede en el 60% de los casos- irritará a muchas personas pero eso, lejos de preocuparle, debería satisfacerle porque es la prueba más evidente de que tomó el camino adecuado. Esto es, mala comparación, como el alcohol cuando se lo aplicamos a nuestros hijos después de una caída. ‘El Alcohol cura y si pica es que te está curando’ les decimos  nuestros hijos que protestan entre lloriqueos. Si se irritan unos cuantos o unos muchos, que tanto da cuantos sean, es que vamos en la dirección adecuada.

Ahora bien, usted gerente, jefe de equipo o propietario, líder en cualquiera de los casos, con un equipo que se dispone a afrontar el mercado global, debería ser muy cauto y perspicaz a la hora de irritar o molestar a sus colaboradores.

A quiénes no debemos irritar?

• A los que se ajustan a lo planeado
• A los que cumplen lo prometido
• A los que son capaces de tomar iniciativas
• A los que se equivocan por ‘hacer’, por probar, por aportar…
• A los que aportan ideas
• A los comprometidos
• A los que aportan conocimiento
• A los que innovan

Yo sé que muchos creerán que eso ya no se estila, que nado contracorriente cual salmón amoratado pero no es así, sobre todo si nos fijamos porqué los salmones, en su mayoría, son anádromos palabra que proviene del griego anadromous y cuyo significado es «correr hacia arriba«, por esa razón y por ninguna otra es por la que yo no nado contracorriente  sino que corro hacia arriba, para conseguir los mejores resultados dentro de la organización. Como diría el Dr. House, me resulta más fácil pensar que los demás son los que están equivocados, aunque sean muchos; esto no es un juego de demócratas.

D&D

Diferenciar y Distinguir, ese sería el eslogan que sirviera de paraguas a nuestras decisiones y el PIN que todos nuestros colaboradores deberían llevar en la solapa o en la camisa, para recordarnos constantemente nuestra obligación hacia ellos y así valorarlos adecuada y acertadamente.

Recompensa

• Los que cumplan con las expectativas deberán ser refirmados
• Los que superen las expectativas previstas serán compensados de la forma más adecuada
• Los que incumplan con el nivel exigido tendrían que ser revisados, re-ubicados o, según cada caso, tal vez, despedidos

Irritar puede ser bueno para la organización. Si se van, es casi seguro que la organización se beneficiará de ello. Pero en el caso de que no se vayan, serán los buenos quienes lo hagan y la organización lo acabará pagando

Como decía Collin Powell,

A estas alturas del post, ya hay quien me estará despellejando vivo, quien incluso se habrá descargado una imagen mía del Blog para utilizarla de diana de sus dardos más afilados…¡en los ojos, diana en los ojos y ganarás! se escucha comentar entre los compañeros mientras se toman unas cañas de cerveza

Lo comprendo, es lógico que nadie quiera escuchar lo obvio, lo evidente. Y lo digo porque, si usted me sigue leyendo, o tiene mucho interés profesional en el tema o está pasando por una etapa de gran dificultad. Siendo así, ¿porqué se niega a aceptar que las cosas se pueden hacer de otra manera y esa no es a base de componendas y medias tintas?

Indagando por Internet, descubrí que estos tres personajes indiscutibles del management moderno (Steve Ballmer, de Microsoft; Scott  McNealy, de Sun Microsytem; y Jack Welch, de General Electric) disponían de una misma y única visión. Los tres coincidían en su convencimiento de tres cosas:

• Ofrecer Recursos y Oportunidades a todos

• Otorgar las Mejores Recompensas a los Mejores Participantes

• Asegurarse que las Personas con Desempeño Crónico Malo serán Despedidas

Eso me acabó de convencer de que no estar de acuerdo con todas esas nuevas teorías  de la relativización de las actuaciones malas y crónicamente malas (hasta la desesperación) de una porcentaje no significativo del personal, pero de consecuencias incalculables para la organización, me situaba en el lado más próximo al acertado. Miren, yo he sido sindicalista de base, incluso llegué a ostentar algún cargo relativamente significativo, y dejé de serlo al descubrir cómo muchos asalariados se aprovechan de la buena de fe de unos cuantos para trabajar menos -escaquearse, en lenguaje coloquial- y que no siempre la organización estaba equivocada.

Como tampoco soy un estúpido, no negaré la gran responsabilidad que tienen los mandos intermedios en la actitud de los colaboradores a su cargo; ni la poca formación ni la falta de humildad de los altos ejecutivos que cometen continuadamente desatinos con gran desprecio por la organización, de la que se creen propietarios con todos los empleados que hay en su interior. Las cosas no son así y, de hecho, creo que a los primeros que deberíamos formar es a las más altas instancias de cualquier organización, antes de empezar a formar a sus colaboradores de base.

La época del esclavismo acabó, las leyes Taylorianas ya no son tales leyes y no son más que un puñado de normas revisables y discutibles. Todo cambia menos una cosa, la exigencia por el respeto y el amor por las personas y por como se deben hacer las cosas. Y eso nos incluye a todos los que estamos dentro de cualquier organización y que nadie se llame a engaño, cuando digo que hay que «Asegurarse que las Personas con Desempeño Crónico Malo serán Despedidas«, me estoy refiriendo a todas, ocupe el lugar que ocupe dentro del organigrama.

¿Cómo conseguir una Organización Brillante? Resumen

• Hacer de los Resultados y del Cambio las máximas prioridades de la organización
• Escuchar a la organización, tomar en cuenta sus iniciativas y sus aportaciones
• Definir el nuevo juego, explicar sus reglas y conseguir que todos participen
• Estar seguros de que los mejores estén más satisfechos que los que no lo son
• Deshacerse de los mediocres
• Consideren la posibilidad de que si nadie se irrita, tal vez no se está presionando lo suficiente

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