Definamos, mejor, que no es el consenso

Pues no, lamento defraudarle estimado lector-seguidor que ahora se siente mal por haber intentado en tantas y tantas ocasiones tratar de ser contemplativo con sus colaboradores más íntimos, siguiendo las pautas más modernas del manual del buen líder. El consenso no implica un debate interminable hasta alcanzar un acuerdo que, seguramente, resultaría de mínimos tratando de ceder para que todo el mundo se sienta integrado, participante y satisfecho su ego. Pues no.

Ayer, estaba visionando una serie de televisión que no creía fuera a dar mucho de sí (Halt and Catch Fire) y que, realmente empieza a entusiasmarme. En el tercer capítulo de la primera temporada -desconozco si hay más publicados o previstos- el ingeniero jefe de una compañía informática que trata de crear el primer portable, que no portátil, para competir con el monstruo azul IBM,  se acaba cansando de la postura de su ayudante más próximo que frena, una y otra vez, cualquier avance innovador por tratar de alcanzar un consenso imposible entre alguien que no es capaz de ser creativo y otro que sólo busca soluciones a cada problema. Acaban de tener un accidente de tráfico y la decisión del despido es fulminante. Se acabó.

Alcanzar el Consenso es positivo siempre y cuando se den una serie de circunstancias. Vamos con ello. Para ésto necesitamos:

• Expresar con claridad cuál es el propósito
• Facilitar los recursos necesarios para obtener los resultados señalados
• Escuchar y aprender
• Involucrar a los afectados

Falta una, que ahora presentaré pero repasemos con detenimiento cada una de las anteriores. Son funciones propias de cualquier líder: Claridad (no generar dudas de ningún tipo, saber dónde estamos, qué buscamos y con qué contamos), Facilitar Recursos (para eso están los líderes, no para mandar, sí para tomar decisiones y facilitar a los demás su trabajo, principal, básicamente y por encima de cualquier otra), Escuchar y Aprender (¿Cuántos no son los líderes que piensan, erróneamente, que si los colaboradores que le rodean les ven dudar, rectificar o aprender de ellos, perderán autoridad? ERROR) e Involucrar (les necesitamos, somos un equipo o no alcanzaremos los objetivos)

¿Se imaginan la situación de un cirujano que le vaya a intervenir a usted, a corazón abierto, y le dijera algo así como: «Bueno, vamos a ver que encontramos por aquí dentro» o «Estoy pendiente de que me llegue la válvula que le tengo que implantar en su aorta y, la verdad, es que tenemos poco tiempo para volver a cerrarlo». Que desoyera los consejos del anestesista diciéndole «Ya asumo yo la responsabilidad, póngale sólo tantos mililígramos…» de lo que sea que se tenga que poner. O, para acabar de redondearlo, tratara de cualquier manera a las enfermeras que le colaboran? Claro, es imposible que esto, así tal cual se dé, no deja de ser una recreación absolutamente exagerada aunque, alguna que otra vez me haya topado con cosas muy parecidas.

Y les decía que me faltaba una y no menor

• Tomar decisiones. Gusten o no gusten

«Entonces, ¿para qué me pides tu opinión si luego vas a hacer lo que te de la gana?» Un clásico. Es así, mi obligación como líder, para eso me dieron el encargo, es tomar una decisión lo más documentada que se pueda y cualquier colaborador puede disponer de una información sensiblemente importante para alcanzar el objetivo que sea en el que nos hallemos inmersos. Ninguno, y entiéndanlo bien, ninguno de los colaboradores es menos importante que otro a la hora de poder manejar información sensible. No obvie a ninguno de ellos si, algún día, quiere ser un gran líder. Luego, haga lo que le de la gana, tome la decisión que considere más oportuna, incluso equivóquese pero sea capaz de entender cuál fue el proceso que le llevó a la toma de decisión. Si fue errónea, le ayudará a evitar repetirla y si fue acertada busque si había un medio mejor, no se entretenga en felicitarse, eso ya lo hará con su pareja durante la noche del próximo sábado con una botella de cava si eso le satisface. Ahora toca resolver el siguiente teorema o lo que sea que se le presente.

Trabajar así comporta ‘ciertos desajustes‘ por cuanto usted va a tener que estar mucho más encima de sus colaboradores, atendiéndoles, entendiéndoles, preguntándoles, escuchándoles, pidiéndoles un sobre esfuerzo que -a algunos- puede que no les guste y decidiendo. Usted mismo se va  ver obligado a una actitud mucho más activa y proactiva de la que mantiene en la actualidad, se acabó la comodidad:

Sus rendimientos quedarán controlados
Sus agendas adaptadas y cambiadas
Los resultados determinarán quien es eficaz y quien no lo es
Vamos a mover su silla
y… al fin…

Se van a irritar

Próxima entrega de «Cómo conseguir una Organización Brillante, ¿A quiénes no debemos irritar?»

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