LAS PERSONAS COMO FACTOR CLAVE DE ÉXITO

Cuando alguien dice, como en el enunciado del post anterior (EJECUCION ESTRATÉGICA I): “Se trata de conseguir una empresa más competitiva, más ágil y mucho más cercana a sus clientes…” está hablado de ser más productivos, algo que, hasta donde llega mi consciencia, podríamos entender como muy lógico y normal, pero vayamos un poco más allá.

La definición que Real Academia de la Lengua hace sobre el término Productividad es la de: Relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc., es decir, hablamos de conseguir más con menos; menos esfuerzo, menos costo, menos colaboradores, menos espacio ocupado, menos recursos técnicos… menos de lo que sea o, en el peor de los casos, con el mismo esfuerzo. O eso es lo que se nos enseña en la mayoría de escuelas de negocios.

Claro que otra visión podría ser –casi nunca nos la explican- cómo conseguir muchísimo más, aumentando los recursos y las personas, que también ha quedado demostrado que se puede conseguir con la globalización, si bien siempre lo acabamos empañando con otro aforismo interesado: contención de los costos, que es lo que acaban soportando las personas y sino que se lo pregunten a los de Amazon, pero no a Jeff, sino al personal de los almacenes y a los transportistas que conforman el último eslabón de la cadena de distribución. Muchos podrán alegar que, gracias a esta compañía americana, miles de jóvenes tienen empleo, pero me pregunto yo si no sería lo mismo que pensaban los terratenientes que empleaban mano de obra esclava allá por el 1800 en los campos de algodonales de Carolina del Sur, Misisipi, Florida, Alabama, Georgia, Luisiana o Texas o, por poner un ejemplo más cercano, los comerciantes catalanes que compraban eslavos del norte, de tez blanca y ojos azules, en el mercado europeo de finales de la Edad Media.

Antes fueron los fenicios, los egipcios, luego los romanos y los griegos; Mesopotamia fue de los primeros lugares donde se institucionalizó la esclavitud a través de la Ley. Siempre que ha existido globalización, léase expansión, y el precio lo han acabado pagando las Personas, no todos, sólo las que estaban al final de la cadena. Y, aunque con mayor o menor sutileza, seguirá existiendo. La diferencia hoy en día, es que la mayoría sueña con emular a aquellos que empezaron siendo botones en un hotel y se convirtieron en magnates de la hostelería (Alan Fuertsman, fundador y propietario de la cadena hotelera de lujo Montage Hotels & Resorts) o que lo hicieron de limpiabotas hasta alcanzar la presidencia de su país (Alejandro Toledo en Perú y Lula da Silva en Brasil) o a la cima de la fama como el propio Charles Chaplin, Malcom X o el conocidísimo cantante James Brown.

Está claro que esto no funciona así de fácil y que cada ciclista de Glovo, Deliveroo o la compañía que, en cada zona, de cada país, esté operando, lo que está haciendo es subsistir a base de esfuerzo personal y engordando los sueños de otras personas que, legítimamente, tratan de hacer crecer sus negocios, pero difícilmente ellos se convertirán en ese 1% de empresarios triunfadores y exitosos que obtuvieron antes de los 35 años su primer millón de euros. Pero la productividad exigida, de la que hablábamos antes, lleva a sus empleadores a obligarles a convertirse en falsos autónomos para ajustar sus costos y alcanzar los niveles de productividad exigidos, a la par que fomentan el sueño americano propio de cualquier joven.   

Pero volvamos a lo que íbamos. La Planificación Estratégica, NO es lo mismo que la Ejecución Estratégica

Una cosa es Planificar, plasmar sobre un papel una o un conjunto de ideas, que se incorporan desde el inicio de una compañía o de un negocio ‘no nato’, hasta alcanzar cualquier nivel de reingeniería que nos queramos o podamos imaginar y proponer. No olviden nunca esa máxima que dice:

“El Papel lo aguanta todo   

Y así es. Lo conocen hasta los mejores ingenieros, economistas y arquitectos. Cualquier escenario, en el mundo de los negocios, es planificable (permítanme el adjetivo), luego vendrá su ejecución y las sorpresas.

La Ejecución Estratégica

Ram Charan y Geoffrey Colvin, publicaron un artículo en junio de 1999 en la revista Fortune, con una estadística ciertamente demoledora:

Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son ejecutadas con éxito.

Y se estaban refiriendo a uno de los países más avanzados en Management del mundo. ¡Más del 90% fracasaban! O fracasan todavía hoy. Y eso, pese a estar formuladas de forma correcta

Estos datos dieron paso a la última gran disciplina del Management en los EUA: La Ejecución Estratégica. Lo definen como:

Conjunto de métodos y conductas orientadas a lograr que las cosas ocurran

Personalmente me gusta esta definición, por simple y sustanciosa, me recuerda mucho a esos platillos de cocina moderna minimalista. Pero vayamos a profundizar más en su esencia. El propio Ram Charan, aunque ahora secundado por Larry Bossidy, escribieron el libro: Ejecución: La disciplina de lograr que las cosas ocurran. En su texto determinaban tres elementos básicos para la perfecta Ejecución:

1. Crear una Cultura de Ejecución en las organizaciones
2. Tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados
3. Los 7 comportamientos esenciales de un líder

Y, también, hablaban de tres procesos básicos de la Ejecución:

1. Estrategia, creando el vínculo con las Personas y las Operaciones
2. Personas, creando el vínculo entre Estrategia y Operaciones
3. Operaciones, creando el vínculo con la Estrategia y las Personas

Aunque de los procesos básicos no vamos a hablar en este trabajo, sí que es importante saber que existen y que se tendrán que tener en cuenta de la misma manera que los elementos anteriormente señalados.

A este movimiento se había sumado Fred Malek, que había sido presidente de Marriott Hotels y de la Northwest Airlines, además de asistente de presidentes estadounidenses como Richard Nixon y George HW Busch. Su sentencia es lapidaria para los que estamos metidos en esto del Management: La Ejecución ES la estrategia

Ahora llega la pregunta puñetera que siempre acabo haciendo a mis clientes, en principio, predispuestos a ejecutar un cambio en sus organizaciones:

Está preparada su organización para el cambio

Respuestas sólo tres, o que podemos encajar en tres grupos:

1. Los que responden afirmativamente (mayoritarios). No son muy creíbles, apenas rascas un poco con preguntas punzantes, se vienen abajo y aflora la auténtica realidad. Muchos de ellos son auténticos kamikazes empresariales. Han leído algún libro interesante, han recibido cuatro o cinco aforismos motivacionales, lo han comentado con algún otro amigo y, tal vez, con algún colaborador demasiado afín a su jefe, y después de meditarlo el fin de semana, se ponen a la tarea de contratar a algún consultor dispuesto a no sé bien, bien, a qué. Una minoría muy minoritaria de esta mayoría, están convencidos, lo tienen claro y saben lo que quieren, aunque no siempre sepan el cómo hacerlo.
2. Los que responden negativamente (minoritarios). Son los más auténticos y desean el cambio a pesar de ser conscientes de todas sus limitaciones personales, organizativas y estructurales. No se engañan y buscan ayuda desesperadamente. En ocasiones ya están con la soga al cuello y es la única salida viable que saben ver: la huida hacia adelante.
3. Los que se encojen de hombros. Segundo grupo mayor, que esperan que el consultor de turno llene con supuestas palabras sabias (semántica pura) las lagunas que tiene sobre su intención y que sea capaz de responder a todos sus interrogantes. Eso sí, a ser posible, haciendo las cosas como se han venido haciendo siempre o según su dictado. Algo que no funcionará nunca. Son los que recurren a más de un consultor y que, con sus informes preliminares, conforman un ente discursivo ajeno que les llevará a acometer los cambios según sus propios principios e ideas, pero sin consultores que les cuestionen.

Y es que las organizaciones, casi nunca están preparadas para el Cambio.

Continuará… ¿Cómo vamos a crear una Cultura de Ejecución Estratégica en la Organización?