Los Incentivos

Este es un tema escabroso y muy malo de tratar en sí mismo y, por eso precisamente, voy a decir la mía que se encuentra muy en la línea de Glenn Elliot, fundador y CEO de Recompensa Gateway. Según él, las recompensas deben de darse “como parte esencial de una estrategia de compromiso de los empleados, increíblemente eficaz, en el que realmente se ve el valor de cada uno tirando juntos por un objetivo común”.

Dice Elliot, “que se unen todos hacia la meta final de crear valor para el accionista, y eso significa que se puede hablar abiertamente de crecimiento de los ingresos, sobre las ganancias y sobre los comportamientos que mejoran el valor de las empresas, y hacen que se sientan todos conectados al negocio en la línea de salida”. Si algún trabajador español, o de cultura hispana, con inspiración sindicalista lee estas líneas de buena mañana, sin haber degustado o injerido –cada cual a su manera- un buen café colombiano 100% arábigo, vamos a tener un problema muy serio.

El concepto unirse para trabajar para que el accionista obtenga beneficios  podría resultar algo bastante difícil de digerir para muchos, por eso conviene recordar y explicarles que ‘sin beneficios para el accionista’ no existe empresa. Tampoco les preocupa mucho, no crean. Pasan entonces al Plan B, el Estado tienen que procurar por nosotros y las empresa pasarían a ser públicas, concepto empresarial comunista con todas sus ventajas e inconvenientes, donde estos últimos son resultado de una aplicación errónea por parte de sus dirigentes ¿A qué se debe este planteamiento? Acabo creyendo que el origen de la repulsa al accionariado radica en que nadie quiere sentirse trabajando para el beneficio de otro/s, en cambio, en el segundo modelo, la indefinición de la propiedad les ayuda a pasar mejor el tiempo laboral.

En cualquier caso, no es cuestión de perderse en una divagación más que discutible, tanto en su planteamiento como en su desarrollo –no es bueno generalizar-, y vamos a lo que nos ocupa: los incentivos.

Uno de los principales inconvenientes que, para mí, ofrecen los incentivos es su utilidad y su propia necesidad. Si alguien percibe una compensación por un trabajo realizado, ¿por qué tendríamos que remunerarle precisamente por hacer bien ese trabajo? Realmente, el incentivo sólo tiene valor si el empresario alcanza lo que ya se supone que debe obtener por lo que paga y, además, alcanza más de lo originalmente previsto. Dicho de otra manera, si un grupo de personas pueden realizar diez unidades de trabajo en ocho horas a cambio de una compensación económica preestablecida, ofreciéndoles un plus harán más. Y ya tenemos el dilema servido.

Si en el mismo tiempo en que se producen diez unidades, sin plus, se pueden pasar a producir doce, con plus ¿implica eso que el citado grupo no produce todo lo que puede, en su tiempo de ocupación, y necesita ser incentivado de manera extraordinaria? Está claro que es así, porque hacerlo con más horas ya está legalmente regulado a través de las ‘horas extras’ y no es motivo de esta reflexión. Eso implica reconocer que los colaboradores de las compañías trabajan por obligación –algo obvio y que todo sabemos- y no rinde aquello por lo que se le recompensa -algo que no debiéramos decir por ser políticamente incorrecto-.

Llegados a este punto y aceptando que es imprescindible incentivarlos, sin entrar en el origen del problema (que no es uno, sino muchos y variopintos), vayamos a ver como hacerlo de una manera efectiva:

Lo primero sería descartar todos aquellos Planes de Recompensa en los que no quede perfectamente establecido qué vínculo existe entre las acciones que van a realizarse por parte de nuestros colaboradores y la recompensa que se ofrece. Esto es una norma de doble sentido: de un lado el colaborador conoce exactamente que va a conseguir y como alcanzarlo, si le interesa, y el empresario establece la conexión entre el esfuerzo de los empleados y aquel objetivo que él quiere alcanzar. Y fíjense que hablo del ‘colaborador’ en singular. Someter el incentivo a los resultados de un grupo, todo y lógica desde el punto de vista de rentabilidad y gerencial, me resulta injusto y, a la larga, pernicioso porque nos puede llevar a perder el interés de aquellos predispuestos a hacer las cosas bien. El objetivo de los incentivos ha de ser, siempre, complacer a aquellas personas que se alinean con nuestros objetivos y los sienten como propios.

Y aquí nos introducimos en otro aspecto de difícil conjunción: el compromiso. La productividad sube en una empresa con una organización comprometida y dicho compromiso se sustenta en diferentes aspectos que los líderes obvian sistemáticamente, nada que objetar a los accionistas que hacen viajar a su dinero a donde más le plazca. Ahora bien, si una empresa cuenta con el Capital Humano comprometido y, además es favorecido por recompensas objetivables, conseguiremos un enfoque alineado con las cosas que queremos que pasen.

Tengamos en cuenta que, ninguna recompensa actuará adecuadamente sin una política y una cultura organizacional orientada a la satisfacción de todos sus clientes: accionistas, compradores/consumidores, colaboradores, proveedores, entorno social y familias de sus colaboradores. Un liderazgo inadecuado, poco formado, mal orientado, etc…, así como una política remuneratoria poco justa –por más que se ajuste a derecho y ley-, no encontrará una respuesta sostenida en el tiempo en sus objetivos a través de los planes de incentivación sistemáticos. Necesitamos que la motivación a través del incentivo, se sustente en una excelencia en el ambiente corporativo y en la cultura de la empresa, en la que la organización se orienta a satisfacer a sus seis públicos principales. Todo lo demás será efímero.

Cuando en una organización se da una cultura en la que se concede preferencia a sus colaboradores, es fácil crear y fomentar otra cultura paralela de innovación, basada en errores y fracasos, que incluye la aceptación de los mismos como parte del camino para alcanzar los fines propios de su origen. Facilitar que nuestros colaboradores ‘empujen los límites’ y celebren compartir valores propios de la Organización –como el de la propia innovación-, y que por eso perciban premios y se celebren esos valores, incluso cuando los proyectos fracasan o las ideas no acaban ascendiendo, y aún así se mantenga la ejecución de esas ideas, permite que acaben llegando aquellas que verdaderamente funcionan y nuestra gente, nosotros mismos, somos capaces de actuar con motivación verdadera y las compañías rentabilizan sobradamente su esfuerzo económico con los incentivos.

Todo lo demás es pan para hoy y hambre para mañana.