CASO DE ÉXITO EN DHL. Otro más

Era noviembre de 2007 y DHL Express enfrentaba una crisis existencial. Nuestro desempeño en todos los principales mercados se estaba deteriorando y, sin una revisión fundamental, nuestras pérdidas amenazaron la rentabilidad de todo el Grupo Deutsche Post DHL. Trescientos cincuenta líderes de empresas se habían reunido en Cincinnati para enfrentar este desafío. Cuando comenzó la reunión, un corazón palpitante apareció en una inmensa pantalla al fondo del escenario. Fuertes y constantes al principio, los latidos del corazón se volvieron más separados, flaquearon y luego cesaron por completo. Podríamos haber oído caer un alfiler.

Sabía que tenía la atención de la multitud. Ahora necesitaba transmitir que solo teníamos dos opciones: actuar o enfrentar la extinción. Habla Ken Allen, CEO de DHL Express desde 2008 hasta 2018

La espiral descendente

Deutsche Post adquirió DHL en 2002 como parte de su audaz intento de hacer la transición de un servicio de envío nacional de propiedad estatal a un operador de logística global. Desde nuestra fundación, habíamos sido un negocio expreso internacional; nuestra experiencia radica en la navegación transfronteriza. Sin embargo, la nueva estrategia de Deutsche Post de convertirse en una «ventanilla única» para la logística, requería que DHL se trasladara a los mercados nacionales.

Para conseguir un punto de apoyo en los EE. UU., Adquirimos Airborne Express, el tercer jugador más importante del país en la entrega de paquetes nacionales. Las diferencias en las culturas de la empresa y los modelos operativos resultaron ser considerables, y la mayoría del equipo de gestión de Airborne Express se fue, poco después, llevando consigo la experiencia tan necesaria. Nuestros líderes lucharon por comprender la dinámica del negocio nacional y, como consecuencia, el desempeño de DHL se vio afectado.

El problema básico era que habíamos perdido el foco. El envío nacional implica grandes volúmenes con márgenes reducidos, un entorno desafiante para cualquier empresa, por no hablar de alguien que carece de experiencia en él. Detrás de la expansión nacional estaba la creencia de que los altos volúmenes en envíos nacionales también reducirían nuestros costos unitarios para el mercado internacional. Debido en parte a esta creencia, hubo una presión continua para hacer el trabajo doméstico, incluso cuando las pérdidas comenzaron a crecer. A medida que avanzaban los años, la perspectiva no mejoraba. En el momento de esa fatídica reunión de Cincinnati, el 70% de nuestro volumen de envíos era nacional, lo cual era como tener un líder de pérdidas como la mayoría de nuestro negocio.

Nunca olvidaré una de las primeras reuniones de administración a las que asistí después de asumir DHL Express en 2007. La pérdida ese mes fue de $113 millones, pero el equipo de administración estaba orgulloso: ¡la pérdida planificada había sido de $116 millones! Ni siquiera podíamos decir dónde estaban los problemas porque la cuenta de pérdidas y ganancias era solo un mar de números de color rojo.

Estaba claro que nos habíamos empleado demasiado en la expansión de los mercados internos. Se había establecido un sentimiento de renuncia dentro del equipo directivo y la fuerza laboral en general.

El poder de la simplicidad

Para los ejecutivos, la pregunta de «qué hacer» a menudo se piensa mejor como «qué no hacer». Cada día, media docena de oportunidades llegan a mi escritorio que prometen ser la próxima gran cosa, pero los gerentes exitosos saben cómo actuar.

¡Fuera las oportunidades que puedan distraernos del sector donde podamos obtener mayor valor!

Para el 2007, sabía que la herida abierta en la cuenta de pérdidas y ganancias de DHL necesitaba más que una cura. Tuvimos que retirarnos de las actividades no rentables y cambiarnos a áreas donde pudiéramos diferenciarnos mejor como empresa. La entrega exprés internacional ofrece mayores ingresos por envío y requiere una habilidad y un nivel de servicio más personalizados. Para nosotros, el envío nacional resultó ser «lo que no se debe hacer».

Pero la caída de la navegación nacional sería un cambio estratégico importante. Tuve que convencer a otros miembros de la alta gerencia de que nuestra nueva dirección merecía el enorme precio de los ajustes de plantilla y reestructuraciones del mercado. Ese era mi objetivo en la fatídica reunión en Cincinnati, donde el corazón inmóvil proyectado en la pantalla indicaba que era ahora o nunca. Parafraseando al gurú de la administración Jim Collins, les hice una pregunta a todos en la sala:

¿iban a estar en el autobús o no? 

Les ofrecí a mis colegas, los líderes de nuestra división, la oportunidad de responder. Uno por uno, se pusieron de pie y prometieron su dedicación al cambio. Fue una experiencia conmovedora, pero más importante, fue una señal visible para todos los presentes de que estábamos juntos en esto.

También necesitaríamos el apoyo de otras partes interesadas. Primero, tuvimos que atraer nuevos clientes con nuestro servicio expreso internacional, sin perder las cuentas que teníamos. Para ello, trabajamos con otros países de nuestra red para identificar a los exportadores estadounidenses que comerciaban con clientes en esos países, así como a las empresas estadounidenses que se abastecen de esos mercados. Muchos de estos clientes enviaban el 90% de sus volúmenes a nivel nacional. Convencerlos del valor de enviar sus envíos internacionales a través de un proveedor diferente al que ya tenían a nivel  exterior fue un gran desafío.

Segundo, nuestros empleados estaban a punto de experimentar un enorme ajuste cultural y operacional. Las personas que pasaron sus carreras en los estados de EE. UU. Estarían aprendiendo un servicio internacional que involucraba el papeleo y los deberes para el despacho de aduanas, el cumplimiento de las sanciones y el enrutamiento más complejo. Necesitarían capacitación para sus nuevos roles, y comenzamos a planificar cómo proporcionarla.

Además, y esta fue la decisión más difícil de lejos, tuvimos que separarnos de 10,000 de nuestra gente. Con nuestro retiro completo del envío nacional de EE. UU., en 2008, varios roles se volvieron redundantes. Muchas de las personas que no se quedarían con el equipo habían dedicado años a DHL Express o Airborne Express. Tratamos de ser lo más transparentes posible sobre el proceso de toma de decisiones, basándonos en el rol, la experiencia y la adaptación a nuestra estrategia. Fue increíblemente difícil, pero sabíamos que la supervivencia de la compañía, y con ella, los empleos de los colaboradores en los Estados Unidos y en todo el mundo, tenían que ser lo primero.

A pesar de estos desafíos, sabía que nos estábamos poniendo en el camino correcto al concentrarnos en lo que mejor hacíamos. Durante mis 20 años con DHL Express, había visto algunos de los mejores momentos de la expansión internacional de la compañía. También había visto los desafíos que la complejidad organizativa y la incoherencia pueden traer. Nuestra estrategia de cambio se basó en un principio central:

El enfoque. DHL Express tendrá el único objetivo de ser la principal compañía de envíos express internacional del mundo.

Ejecutando la estrategia

Cada segundo de cada día, aproximadamente 17 interacciones directas tienen lugar entre un empleado de DHL y un cliente. Nuestros empleados definen la experiencia del cliente. Al reconocer esto, nuestra estrategia de enfoque posicionó a nuestra gente como la parte clave de una cadena de éxito de cuatro eslabones:

Los empleados motivados (1) brindan un gran servicio (2), lo que lleva a clientes leales (3) y, en última instancia, a una red rentable (4).

Pero una nueva estrategia puede tardar muchos meses o incluso años en pasar de la administración a todos los empleados, y tuvimos que llegar a 88,000 empleados, distribuidos en más de 220 países y territorios. Necesitábamos un mensaje simple y conmovedor que pudiera llegar muy lejos.

Organizamos una serie de videos en la intranet e innumerables reuniones locales en todo el mundo para compartir la nueva estrategia. Las diapositivas de PowerPoint y los diagramas de flujo no son excelentes para inspirar a las personas, así que elegí un tipo de comunicación que llega directamente al corazón: la música. Cada eslabón de la cadena de éxitos se combinó con una canción, y no solo tocamos las canciones en segundo plano en estas reuniones, sino que el resto del equipo de administración las cantamos. Tocamos «Lo que el mundo necesita ahora es amor» de Dionne Warwick para enfatizar la lealtad que queríamos inspirar en nuestros clientes y en el clásico de Ashford & Simpson «Ain’t No Mountain High Enough» por los niveles de motivación que necesitábamos de nuestra gente. A través de estas famosas canciones, nuestra estrategia se volvió clara, pegadiza y comunicable para miles de empleados en todos los países y culturas.

El entusiasmo es contagioso

Una vez que todos conocían la estrategia, decidimos lograr el primer pilar, empleados motivados, a través de nuestro nuevo programa de Especialista Certificado Internacional (CIS). A través de los talleres internos, el curso fundamental de CIS presenta a todos los empleados de DHL Express a los aspectos básicos del envío internacional y la estrategia de la empresa, en solo dos días. Los módulos adicionales ofrecen inmersiones más profundas en temas especializados como el despacho de aduanas. Este programa increíblemente exitoso es más que solo entrenamiento, y es sin duda el logro del que estoy más orgulloso en mi carrera hasta la fecha. También era un riesgo, ya que requería una inversión de más de €100 millones en nuestra gente en un momento en el que luchábamos por lograr la rentabilidad. Pero desde su inicio, el compromiso y la rentabilidad de los empleados se han incrementado en tándem perfecto.

Basamos a CIS en la premisa de que para que los empleados se sientan comprometidos, necesitan creer en la empresa, sentirse valorados y ver que sus gerentes son modelos a seguir para la pasión y el compromiso.

El programa ayuda a los empleados a creer en la empresa devolviéndolos a las raíces empresariales de DHL, enseñándoles sobre los líderes que fueron pioneros en nuestra expansión internacional en los años 70 y 80. Les ayuda a sentirse valorados al equiparlos con conocimientos y herramientas para crear más valor, utilizando juegos interactivos y audiovisuales para hacer que la información sea más atractiva. Y les da modelos a seguir en la forma de los 2,000 empleados de DHL que están capacitados como facilitadores del programa.

La mayoría de los programas de participación fracasan debido a la falta de propiedad en la parte superior; Al principio decidimos que si el CIS iba a fallar, esa no sería la razón. Los otros directores y yo aprovechamos el tiempo en las reuniones de la junta para revisar el contenido y el diseño, y llegamos a los tutoriales de las actividades. Esto nos dio una idea de lo que estaba y no estaba funcionando. Por ejemplo, nos enteramos de que las traducciones de los contenidos del CIS, realizadas por un servicio de terceros, no captaban el lenguaje y el espíritu de nuestra empresa. Así que tuvimos las traducciones, en más de 40 idiomas, rehechas internamente para que fueran exactamente lo que queríamos. Lo más importante, los miembros de la junta y yo pasamos por el programa nosotros mismos. Al igual que las nuevas contrataciones en el servicio al cliente, aprendimos sobre la historia de nuestra compañía, disfrutamos de conversaciones entusiastas con colegas sobre la dirección en la que se dirigía,

Para realmente impulsar la participación de la gerencia en el programa, comenzamos a realizar eventos anuales para celebrar cómo nos hemos basado en nuestra estrategia de enfoque año tras año. Los equipos de administración de cada país regresaron de estos eventos con una estrategia clara y la directiva de pasar más del 70% de su tiempo con empleados y clientes, lo que los haría físicamente accesibles e íntimamente conectados a la línea del frente, ya que es lo que nosotros en la junta nos esforzamos ser.

No todo fue fácil, y aprendimos algunas lecciones importantes de los aspectos que no dieron resultado. Resultó difícil, por ejemplo, sacar al personal de primera línea, como los repartidores, fuera de operaciones para asistir a la CEI. Esto significaba que en algunos mercados necesitábamos pedirles que dedicaran tiempo los fines de semana o ajustar sus horarios de otra manera, lo que a su vez significaba que el programa realmente tendría que cumplir con sus promesas. También aprendimos que, dependiendo de las culturas de las que provienen los empleados, pueden haber diferencias importantes en lo abiertos que alcancen a ser para compartir ideas en público o cómo interactúan con otros dentro de una jerarquía. Tener un equipo central diverso que supervise el programa y garantizar que los cursos fueran dirigidos por una combinación de personal local y facilitadores internacionales nos ayudó a cerrar esta brecha.

Las personas conducen las ganancias

Invertir en nuestra gente dio sus frutos a lo grande. Todas las métricas clave (participación de mercado, EBIT (tanto absoluto como de margen), satisfacción del cliente y satisfacción de los empleados) han aumentado de manera constante en los últimos 10 años. Y nuestros esfuerzos de compromiso con los empleados dieron como resultado que Great Place to Work reconociera a DHL Express en 2017 y nuevamente en 2018.

Nuestros esfuerzos para motivar a nuestros empleados nos llevaron desde una pérdida de más de 3 mil millones de dólares en 2008 a una ganancia de más de 500 millones de dólares en 2010, y solo ha aumentado desde entonces. En 2018 alcanzamos un EBIT de más de 2 mil millones de dólares, llevándonos a los niveles más altos de rentabilidad en nuestra historia.

Y nuestra estrategia de enfoque se ha mantenido notablemente consistente a lo largo de los años; incluso utilizamos el mismo folleto de estrategia interna para nuestros gerentes, ajustando la fecha y los plazos, pero manteniendo todos los elementos centrales, como los cuatro enlaces y el requisito de que los gerentes estén el 70% de su tiempo en el campo, idénticos año tras año.

El 1 de enero entregué el liderazgo de DHL Express a John Pearson, un buen amigo y figura instrumental en nuestra historia de cambio. Fue un miembro clave del equipo de liderazgo que navegó esos tiempos difíciles, y que comprende los factores que han sustentado el cambio y el éxito de la compañía en los últimos años. Además, ¡su voz de canto es mejor que la mía!

Al pasar a mi nuevo rol como CEO de nuestra división de Soluciones de comercio electrónico, una cantidad de ideas prometedoras continúan aterrizando en mi escritorio todos los días, pero mis principios siguen siendo los mismos:

Centrarme en lo que mejor haces. Invertir agresivamente en la cultura correcta. Asegúrese de que su administración sea visible y accesible.

Estas son lecciones que se aplican a todas las nuevas empresas y a las que se están embarcando en una rápida expansión, y son lecciones que me acompañarán durante el resto de mi carrera.

Ken Allen es el CEO de DHL eCommerce Solutions, una división de Deutsche Post DHL Group. Publicado en Harvard Business Review en Marzo 2019

Una gran lección de Liderazgo de la que todos podemos obtener muchas reflexiones. Todo su contenido, es explicado en los cursos de LiderazgoAhora impartido a través de la Escuela de Management Empresarial, marca de capacitación adscrita a Genial Consulting Group.

Sé que muchos pensarán que con dinero se pueden hacer grandes cambios pero esa reflexión es tan cierta como la de que los millonarios tienen buen gusto a la hora de vestirse o de decorar sus mansiones. Cierto es que los recursos económicos ayudan en un momento dado, pero tirar el dinero por no adoptar las mejores decisiones tratando de ahorrar un puñado de euros, es lo más común con lo que nos encontramos los consultores habitualmente en las compañías que visitamos. Una buena estrategia, con una planificación clara y transparente, asumida por todos los componentes, acaba siendo la mejor inversión, cueste mucho o poco. En caso contrario, cerrar es más conveniente y nos permite eludir muchas frustraciones, incluso estancias innecesarias en espacios de reclusión por orden judicial. No es algo para tomárselo en broma, gerenciar una compañía o liderar equipos en empresas no es lo mismo que jugar al Monopoly, aunque muchos lo confundan.