Hoy no he podido esperar más. Me levanté temprano, me senté en el sofá de mi casa, preparé un termo de café y me dispuse a devorar los cinco capítulos de una de las mini series más aclamadas de estas últimas semanas. Me declaro entregado a cualquier información, artículo, libro, documental o película que tenga cualquier relación con uno de los peores infiernos que ha sido capaz de crear el hombre: Chernobyl.

Cuando sucedió este desastre instruido desde y por manos humanas, yo era, además de un pujante ejecutivo en la red territorial de La Caixa, el máximo responsable de una empresa –Software Center– que por entonces empezaba a introducir los videojuegos en España, de hecho, dominábamos el mercado catalán, valenciano y de las Islas Baleares. Luego nos uniríamos a otra compañía, un poco más joven que nosotros, y conseguiríamos juntos dominar todo el mercado nacional.

Una de nuestras características más importantes, por aquel entonces, es que ya practicábamos algo que ahora se le ha dado en llamar RSC, pero de lo que en aquella década prácticamente nadie hablaba. Entre otras muchas cosas más, teníamos un acusado instinto de protección del medio ambiente y no es que fuéramos activistas ecologistas, pero desarrollábamos un gran afán divulgador entre los miles de niños que acudían a nuestras tiendas de video juegos –Canadian-, algo que hacíamos a través de nuestra revista de distribución gratuita: The Magazine.

Pero volviendo a la mini serie Chernobyl, he vuelto a rememorar el miedo, el pánico incluso, que algunos sentimos cuando se hablaba de la posibilidad de que el aire distribuyera, por toda Europa, restos y partículas de la explosión con todas sus malvadas consecuencias. Les recomiendo que la vean ustedes también, para ver si entre todos somos capaces de tomar conciencia de lo que estamos haciéndole a nuestro Planeta.

Ya llevo cuatro párrafos y casi trescientas palabras y todavía nada tiene que ver el contenido de este post con el título: “Una nueva lección de liderazgo”. Vamos a ponernos a ello. La serie está plagada de ejemplos de lo que no debería nunca suceder en una organización moderna y no olviden que estamos hablando de 1986, no hace tanto tiempo de todo lo que aquí explico. Aparecen, uno detrás de otros, los ejecutivos tóxicos, los tontos (el que ocupa un alto cargo en la serie, y al no entender lo que le trata de explicar una física y echarle en cara -ella- que antes de ocupar ese cargo él se desempeñaba como zapatero, le responde: “Sí, antes era zapatero, pero ahora yo mando” muy propio de los que carecen del recurso inteligencia), los trepas o arribistas, los soberbios… todo el elenco.

Pero ya fuera de estos perfiles clásicos dentro del mundo empresarial y organizacional, máxime en un país de estructuras dictatoriales como es la federación rusa, en el último capítulo hay una interesante conversación entre el viceministro ruso, Boris  Shcherbina, y el científico nuclear, Valeri Legásov,  que si no es cierta, está muy bien encontrada y que me va a ayudar a ejemplificar exactamente lo que debería ser un Líder auténtico en una organización moderna, aunque muchas veces ellos mismos no lo entiendan, como sucede en esta película:

(Boris -el viceministro- tose y retira de su boca un pañuelo manchado con sangre)

VL (Valeri Legásov)     ¿Cuánto te queda?

BS (Boris Shcherbina)     Un año, tal vez. Lo llaman enfermedad larga pero a mí no me parece muy larga. Sé que me lo dijiste y te creí, pero pasaba el tiempo y pensé… que me libraría. Un tiempo perdido, lo he malgastado para nada.

VL     ¿Para nada?

BS     ¿Recuerdas la mañana cuándo te llamé, mi despreocupación? Dudo que esto salga del Kremlin pero… cuando me dijeron que me ponían al mando de la limpieza y que no era grave y yo me lo creí… ¿sabes por qué?

VL     Porque te pusieron al mando

BS     Si… Soy un hombre irrelevante, Valeri. Siempre lo he sido. Esperaba ser importante, pero no le he sido. Lo único que he hecho es juntarme con gente que lo era.

VL     Hay otros científicos como yo, cualquiera hubiera hecho lo mismo que hice yo, pero tú… lo que pedimos, lo que necesitamos, hombres, material, ‘robers’ lunares (robots de limpieza)… ¿quién más nos lo habría conseguido? Me oían a mí pero te hacían caso a ti. De todos los ministros, de todos los diputados, de todo ese montón de idiotas obedientes, enviaron por error a su único buen hombre. Por Dios, Boris, tú fuiste el más importante.

Esto no es una declaración de amistad ni un chute de energía gratuito de un colaborador hacia su jefe, de hecho los enfrentamientos entre ambos se reflejan en la película continuamente. Pero vamos a desgranar esta conversación; hay tres acontecimientos, hitos, importantes en la misma

1. “Cuando me dijeron que me ponían al mando de la limpieza y que no era grave y yo me lo creí”

Cuando nos alaban, nos recompensan o nos elevan, nuestro ego, nuestra vanidad es capaz de soportar cualquier cosa, aceptar lo que nos ‘regalan’ (regalo envenenado ciertamente en este caso) y nuestra estructura moral se contrae hasta empequeñecerse y convertirse en un simple holograma interior del individuo. “Porque te pusieron al mando”

2. “Esperaba ser importante, pero no le he sido. Lo único que he hecho es juntarme con gente que lo era”

Como ya expreso en la imagen del encabezamiento, de ‘meapilas’ y ‘lameculos’ las empresas y las organizaciones andan sobradas. Son células cancerígenas que recorren la organización de arriba a bajo, de derecha a izquierda. Se recorren el simpático del individuo en cuestión de nada, como si fuera tren de alta velocidad. En esa situación, un líder capaz de distinguir entre un colaborador brillante y otros de esos o cualquiera de los mediocres que van y vienen, deja de ser importante para convertirse en la distancia que separa el éxito del fracaso.

Boris esperaba ser importante y no se daba cuenta de que era lo mejor que le había sucedido a sus colaboradores ¡Bendita humildad! Su inteligencia era innata e implícita en su ADN, nadie se la había enseñado.

3. “Hay otros científicos como yo, cualquiera hubiera hecho lo mismo que hice yo pero tú… lo que pedimos, lo que necesitamos, hombres, material, ‘robers’ lunares… ¿quién más nos lo habría conseguido? Me oían a mí pero te hacían caso a ti.”

Lo que está afirmando Valeri es lo que se espera de un auténtico Líder: que ayude, que consiga, que obtenga… que facilite. Los líderes han de ser FACILITADORES, son la auténtica intendencia de su departamento. Y eso, los colaboradores, lo saben, lo ven y son los primeros que lo notan, como le sucede a Valeri en la serie.

Los líderes, recién nombrados, tienen la impresión que se espera de ellos que sepan estar a la altura de su encargo, y no van desencaminados. Esta es la visión de quienes les han nombrado pero ni es la percepción de los integrantes del equipo que van a dirigir ni está tan claro cuál es el contenido de la ‘esperanza’ que depositan sus superiores sobre sus hombros. Y se acaban confundiendo todos.

Cuando en una empresa nombramos a un ejecutivo, no le estamos encargando que exhiba públicamente ni sus conocimientos ni su experiencia ni su esfuerzo ni tampoco su intemperancia para demostrar quién es el que va a mandar en su equipo, en su sección o en su departamento. Sólo necesitamos que alcance los objetivos que le hemos señalado. Para ello, en más del 80% de las ocasiones, sólo aprovechando los conocimientos, la experiencia y el esfuerzo de sus colaboradores, alineándolos a todos y orientándolos al objetivo, es más que suficiente. Por eso son líderes, porque son capaces de poner a hacer cada uno lo que mejor sabe hacer, aunque aquellos no tengan ni idea del trabajo de estos, auténticos ‘dueños’ de su puesto de trabajo, de ahí lo de ‘equipos’

Eso fue lo que, según los guionista de la serie Chernobyl, hizo Boris y lo que le agradece alguien que sabía mucho más de centrales nucleares que su líder, pero que sabe reconocer en aquel su auténtica valía. Boris aprovechó (la verdad es que el presidente ruso Mijail Gorbachov no le dio más opciones) la valía de su colaborador científico y le escuchó, le preguntó y le escuchó y, a partir de ahí, entendió, supo distinguir la verdad del interés personal y tomó decisiones que, incluso, ponían en riesgo su cargo y su propia vida en un país tan secretista y vigilado.

Esa es la gran enseñanza de la que yo les quería hablar. Y sé que todos pensarán que eso debería ser así, en una sociedad moderna, civilizada y que funcionara como deben funcionar todas las organizaciones y sin directivos y ejecutivos tóxicos pero, que tal y como están las cosas, es una posibilidad bastante utópica. Lo sé y lo entiendo, pero o empezamos nuestra particular revolución o no avanzaremos.

Y si piensan que les pido que se planten delante de esos ejecutivos tóxicos, se equivocan. La revolución que yo les pido es que, cuando ocupen un cargo o les encarguen cualquier responsabilidad que implique la gestión del trabajo y del esfuerzo de colaboradores, actúen pensando así:

Escuchar para entender

Decidir para actuar

Servir para conseguir

Evaluar para corregir (si hace falta)

Compartir y felicitar

(Algún día les explicaré cuál fue mi experiencia con un ejecutivo tóxico, que no tenía ningún cargo hasta que llegó un día y se lo dieron, no muy importante pero suficiente. Fue en La Caixa y, al cabo de los años, acabó ocupando cargos de máxima responsabilidad académica en una de las escuelas de negocios más importantes de Catalunya, España y del mundo, para que vean lo que son las cosas ¿Cómo vamos a aprender a dirigir si los que enseñan no saben? ^{espero que haya aprendido} )