Benito de Nursia, un adelantado a su tiempo

Todo hecho es consecuencia de uno precedente. No se trata sólo de una sucesión de hechos aislados y necesarios, sino de un encadenamiento lógico. Si los seres están armónicamente coordinados, del mismo modo los hechos no se suceden sin más, sino que guardan una relación asombrosa (Marco Aurelio)

La Santa Regla, detalla de una manera muy amplia las diferentes responsabilidades, obligaciones y ocupaciones de cada uno de los que van a servir en la organización benedictina. En lo que hace referencia a las responsabilidades deja escrita y  bien clara cuál es su prioridad.

Lo primero que hemos de comprender es la voluntad del Santo de Nursia por configurar una organización simple, sencilla, ordenada, disciplinada y, sobre todo, basada en el principio de la humildad y de la consecuente obediencia.

No es que él tenga claro que aquel al que vayan a elegir con la mayor de las responsabilidades posibles, la del abad, va a resultar una persona de inquebrantables principios, ni tampoco ninguno de los demás que nombren para los distintos encargos. Por el contrario, seguramente piensa en su fuero interno, y así dispone de regulaciones que permitan reconducir situaciones indeseadas, que quienes ocupen dichas responsabilidades no por eso dejan de ser hombres como los demás, sujetos a cualquier tentación humana de orgullo mal entendido que pueda derivar en soberbia o, peor aún, que puedan perjudicar con una actitud despótica, aprovechándose de la obediencia de los demás, a sus hermanos. Una cuestión que se nos plantea continuamente en el mundo profesional actual.

Debemos ser conscientes también de que la gestión de personas es algo complejo y difícil así como poliédrico. El factor humano se empieza a complicar a partir del momento en que no se puede hablar de dos personas iguales y, por tanto, no existen dos tratamientos ni iguales, ni siquiera parecidos. Una de las funciones básicas de la organización empresarial actual, es aprovechar al máximo las características y cualidades de todos y cada uno de los recursos humanos que la constituyen, buscando la eficacia y la eficiencia máxima de cada uno de ellos.

Desde que San Benito redactó su Regla se habían dado pocos avances significativos en cuanto a la organización directiva de una empresa, aunque no fueran entendidos como tales los monasterios. De hecho, seiscientos años después, aproximadamente, los Templarios se organizaban alrededor de un Maestre (equivalente al abad), un Senescal (lo que sería el prior) y un Comendador de la Tierra de Jerusalén (una especie de administrador del monasterio). Le añadían a estos, a modo diferencial y teniendo en cuenta la amplitud de recursos que controlaban y las diferentes especializaciones que concurrían, un Mariscal (sustituto del Maestre en temas bélicos), un Vestiario (para atender los asuntos de uniformidad) y los Comendadores territoriales y provinciales que desempeñaban las misma labores que un Comendador pero a nivel más local, dada la fuerte expansión de la Orden Templaria. Había otro cargo, el Turcoplero, que tenía responsabilidades militares muy concretas sobre la caballería ligera indígena. Como puede apreciarse, nada muy distinto de lo dibujado en su día por el benedictino, seis centurias antes.

Hasta que empezamos a llegar a Frederick Taylor[1] (teoría de la administración científica en Estados Unidos) y Henri Fayol[2] (teoría general del proceso administrativo en Francia) que desarrollaron lo que, originado desde distintas perspectivas, acabó convergiendo y se dio en llamar el enfoque clásico del diseño organizacional de los que no podemos separar a un tercero, no menos importante, como fue Max Weber con su teoría de la burocracia. Los tres utilizaban denominadores comunes en sus teorías tales como: incrementar la eficiencia, la especialización del obrero, seguimiento de las normas establecidas, jerarquización como medio integrador y centralización de la autoridad. Y no comenzará a cambiar hasta mediados del siglo XX con las teorías más sociales y menos mecanicistas elaboradas por Abraham Maslow y Frederick Herzberg[3], que estudiaron más a fondo qué factores influían en el comportamiento de las personas dentro de una organización, sin olvidar las aportaciones de Elton Mayo[4] en 1932 tan debatidas hasta nuestros días.

Idalberto Chiavenato[5] considera que se da un nueva corriente a la que él denomina enfoque neoclásico y que incluye a Peter Drucker[6] y Ernest Dale[7], entre otros que se preocupan mayormente de sistematizar el trabajo directivo, prescindiendo bastante de la conducta de los productores. La evolución ha continuado y ahora se comienza a hablar   –de hecho hace algunos años– de la aplicación a la administración de la Teoría General de Sistemas desarrollada en su día por el biólogo Ludwing von Bertalanffy[8] y que fue acabada de publicar en 1968, tratando de romper el paradigma del sistema cerrado bajo el que se ha analizado siempre la organización empresarial.

Matsushita Konosuke[9], nos legó unas declaraciones aparecidas en 1982 que tal vez ayuden a comprender en qué ha quedado, en realidad, todo este lío evolutivo que se generó a partir de mediados del XIX y que todavía dura, sin muchas posibilidades de ser resuelto a corto plazo de no cambiar mucho las cosas:

Nosotros ganaremos y el Occidente industrial perderá: no podéis hacer gran cosa, porque lleváis vuestra derrota dentro de vosotros mismos. Vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros también lo son.

Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente. Para ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros.

Nosotros somos post taylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia de una firma tan problemática, en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien.

Para nosotros, la dirección es, precisamente, el arte de movilizar y de engavillar la inteligencia de todos al servicio del proyecto de empresa, porque hemos tomado, mejor que vosotros, la medida de los nuevos desafíos tecnológicos y económicos; sabemos que la inteligencia de algunos tecnócratas, por brillantes que sean, es de ahora en adelante totalmente insuficiente para mantenerles.

Para mayor complejidad de todo esto, ahora resulta que éstas declaraciones se atribuyen también al escritor francés, Hervé Serieyx[10], quien las habría puesto en boca de Matsushita para atribuirle mayor valor. En cualquier caso, como dicen los italianos, si non e vero, e ben trovato y además, en este caso, es cierto. Disponemos de cerebros taylorianos que mantienen organizaciones taylorianas porque es lo único que se nos ocurre, porque es lo que se ha hecho siempre y porque es lo que está al alcance del conocimiento de los dirigentes de los millones de Pymes españolas, europeas y mundiales que, con mejor o peor fortuna, se levantan cada día para dirigirlas, “separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente”. Esta es la auténtica realidad por la que nuestras organizaciones tienden a menudo a fracasar, porque no recogen de una manera explícita el espíritu de la afortunada afirmación, sea de quien sea: “una empresa debe, cada día, movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien”.

El gran error de nuestro tiempo es ese precisamente, no saber aprovechar la fuerza de la inteligencia de los integrantes de toda la organización y separar a los que piensan de los que trabajan, cuando estamos hablando de un todo del que ninguna de las partes es independiente. De la misma manera que no puede funcionar un coche sin motor y un motor sin un automóvil no tendría mayor utilidad, los jefes no lo son sin disponer de productores y estos no serán capaces de ser competitivos sin alguien que les dirija adecuadamente. Creo que en el libro pude demostrar al lector que, el padre benedictino, lo tenía bien resuelto como ha quedo evidenciado tras siglos y siglos de perfecto funcionamiento armónico.

De otra parte y para finalizar esta introducción a la Estructura y organización directiva comentaré que Burns[11] y Stalker[12] consideraban apropiadas las estructuras en función de las condiciones en que éstas se desarrollaban y mientras que unas, las más clásicas, eran apropiadas para entornos estables y conservadores, las menos formales y más abiertas lo eran para situaciones de entorno cambiante. Está claro que no podemos generalizar y dar por bueno para todo el mundo lo que en su momento ideó San Benito para sus monasterios, pero sí que llama la atención la apertura que existía dentro de su organización (apertura interna, que no externa) y la facilitación que se otorgaba para que sus componentes participaran activamente, poniendo todo su poder intelectual al servicio de la comunidad y de su abad como catalizador de esa fuerza y de esos conocimientos al tomar sus decisiones. Y todo ello se llevaba a cabo en una época de cambios profundos, como en la que ellos se movían mientras entraban en la Edad Media y la Roma Imperial se estaba acabando de desmoronar.

[1] Ingeniero estadounidense precursor de la organización científica del trabajo (1856-1915).

[2] Ingeniero civil de minas y teórico de la administración de empresas de origen turco-francés (1841-1925).

[3] Psicólogo, editor estadounidense y uno de los más influyentes consultores de gestión de la posguerra, incluido en el grupo de visionarios tales como Abraham Maslow o Peter Drucker (1923-2000).

[4] Sociólogo australiano que aplicó sus conocimientos e investigaciones a la gestión empresarial, tratando de resolver los problemas humanos dentro de una civilización industrial incipiente. También consiguió aportar evidencias sobre la mejora de la productividad cuando los trabajadores se encuentran motivados (1880-1949).

[5] Autor brasileño experto y autoridad mundial en la Administración de Recursos Humanos. Dirige el Instituto Chiavenato que desarrolla programas de posgrado conjuntamente con prestigiosas universidades de Europa y de Latinoamérica.

[6] Abogado, periodista, profesor de origen austríaco y autor de obras, reconocidas mundialmente, respecto de la gestión de las organizaciones. Se estableció en Estados Unidos tras huir del nazismo. De él dijo Tom Peters que fue el creador e inventor de la administración moderna. Quería que la gente con talento fueran el ingrediente esencial de toda empresa exitosa (1909-2005).

[7] Economista alemán reconocido por ser experto en liderazgo y organización. Considerado como el padre de la escuela empiriológica, fue el precursor y defensor de que los alumnos utilizaran el método del uso de casos reales. Famoso por su lema: ¿Y esto funciona? (1917-1996).

[8] Biólogo y filósofo austríaco. Es reconocido mundialmente, sobre todo, por la Teoría de los Sistemas. Posteriormente profundizó y exploró temas filosóficos que le llevaron a incluir una concepción humanista de la naturaleza humana (1901-1972).

[9] Empresario y filósofo japonés. Fundador de Matsushita Electric Company (1894-1989).

[10] Profesor, escritor, empresario y conferencista francés.

[11] Tom Burns, reputado sociólogo y escritor británico que influyó y sigue haciéndolo en la teoría sobre la organización industrial (1913-2001).

[12] George M. Stalker fue el coautor, con Tom Burns, del libro The Management of Innovation.

Del libro  San Benito y el Management Moderno, escrito por Antonio Pascual (2012)

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